Führungsmodelle

I. Allgemeines:1. Begriff: Modelle zur Unterstützung der Führung als Managementfunktion. Normative Denkmodelle, die Aussagen dazu treffen, wie die Funktion „Führung“ unter bestimmten Bedingungen im Unternehmen ausgeübt werden sollte.

- 2. Bedeutung: F. werden teilweise sehr kritisch betrachtet; einige haben im Zusammenhang mit der Führungsphilosophie eines ⇡ strategischen Managements Beachtung gefunden, in der Annahme, sich über F. dem Phänomen der Unternehmenskultur konzeptionell nähern zu können.

II. Wichtige Einzelmodelle:1. Theorie Z: Sie basiert auf einem durch Ouchi (1981) durchgeführten Vergleich der Führung in amerikanischen und japanischen Unternehmen mit dem Ergebnis, dass die erfolgreichen amerikanischen Unternehmen in ihrem Führungsstil den japanischen sehr nahe kommen. Unternehmen vom Typ Z zeichnen sich durch eine etablierte und homogene Unternehmenskultur aus. Ouchi schlägt darauf aufbauend ein 13-Stufen-(Organisations-)Entwicklungsmodell zu einer Organisation vom Typ Z für die weniger erfolgreichen amerikanischen Unternehmen vor. Dabei zielt er ab auf Umorientierung der Aufmerksamkeit auf die menschlichen Beziehungen in der gesamten Organisationsgemeinschaft.

- 2. 7F-Modell: Das von McKinsey (Pascale und Athos, 1981) entwickelte F. weist auf die Notwendigkeit hin, dass es zur Erreichung der Unternehmensziele folgende 7F optimal zu nutzen und aufeinander abzustimmen gilt: Führungsstrategie, Führungsfähigkeiten, Führungssystem, Führungsstil, Führungsstruktur, Führungsziele/Leitmotive sowie das Ziel- und Wertesystem der Führungskräfte. Dabei gibt es keine allgemeinverbindliche Lösung; vielmehr muss jedes Unternehmen ein eigenes und nur für sich selbst „optimales“ 7F-Profil entwickeln.

- 3. Strategische Erfolgsposition: Das von Pümpin (1982) entwickelte F. betont die Notwendigkeit der Abstimmung von Strategie, Kultur und Führungssystemen (⇡ Misfit-Analyse). Unter Erfolgsposition ist eine in einer Unternehmung durch den Erwerb von Fähigkeiten bewusst geschaffene Voraussetzung zu verstehen, die es diesem ermöglichen soll, im Vergleich zur Konkurrenz überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Sie darf von der Konkurrenz nicht ohne weiteres kopierbar sein und muss auf Voraussetzungen basieren, die von hoher Zukunftsträchtigkeit sind (⇡ strategische Grundhaltung). Um ihren langfristigen Erfolg zu sichern, müssen alle führungsrelevanten Systeme auf den Ausbau der strategischen Erfolgsposition ausgerichtet werden: Machtzentren, Mitarbeiterentwicklung, Berichtswesen, Strategien, Planung, Disposition, Organisation, Führungsstil, Managementeinsatz und Arbeitsmethodik.